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作者 | 王婷婷（現場視頻可查看風財訊視頻號）

10年前，人人都在談戰略，《萬科周刊》上這家企業（萬科）更愿意稱“自己是一家沒有戰略的公司”。

原因很簡單，用郁亮的說法，“你做戰略，怎么會想到三年后、五年后會是這怎樣一個局面？”如果市場環境和游戲規則都劇烈變化，公司更能依靠的是打造核心競爭力。

這句話哇哈哈的宗慶后也說過，“公司沒有5年10年戰略部署，市場變化那么快，你能預料到10年以后怎么樣嗎？”企業最好的戰略就是“無戰略”，就是與時俱進、順勢而為。

因為行業頭部的位置，注定這類企業必須“更敏銳、更準確、更務實”。

而作為掌舵人，就像柳傳志說的，“企業家不需要人設”。對于郁亮而言或許同樣如此，這么多年他唱好過也唱衰過，但萬科的發展邏輯一直沒變化；每年他可以為行業說出不同的金句，卻從來沒有給萬科的發展姿態設限。

2022年9月7日在萬科年度業務交流會上，郁亮認真地說，“近幾年我說的話有變化，但我們的基本邏輯是沒變的，始終是那8個字——尊重常識、敬畏市場。”

基于這8個字，萬科一直是“好的時候不貪婪，不好的時候不恐懼”，因為我們相信能力最重要，而且“安全比增長更重要、能力比規模更重要”。

這距離萬科發布2022年半年報剛過去7天，今年上半年，萬科把凈利潤做到了181億元，比去年還多了20億，是最掙錢的地產公司之一，而且是在行業普遍利潤下滑的行情中。

很多人感嘆，因為萬科轉得早、動得快。

2019年郁亮說“活下去”，那一年房地產還是穩中有升的，全年全國房地產開發投資同比增長了近10個百分點。而那一年萬科從收斂聚焦進階至“縮表”，收縮新業務、新開工面積、海外戰線、調減了債務比例等等。

2020年，郁亮定義房地產進入“黑鐵時代”，萬科依然還用著冬天的法則；2021年，郁亮開始提“找春天的活法”，呼吁把活干好。

干好活的首先是郁亮自己，在提出“高管下一線”后，郁亮在2022年的前六個月，走遍了全國超30座城市的萬科100多個項目，帶著高管在泊寓（萬科長租公寓）“穿顧客穿過的鞋、睡顧客睡過的床”，親身去了解顧客的需求點。

用郁亮的話來說，是去一線“尋找企業的微光”，這個微光就是“企業的手藝”，不管市場好壞，項目運營服務做得好是很重要的。

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結果如何？半年過去，萬科的竣工面積增加17.8%、交付了約11.5萬套房，開發結算收入增加了23.9%；經營型業務（含物流、長租等）全口徑收入增加了30.6%...數據上已經觸底反彈、溫和增長。

這是“半年的果”，卻來自“3年的因”。

對于未來，郁亮告訴鳳凰網風財訊，還是要常做常有、常做常新，這也是行業的基本判斷。做什么？就是做產品和服務。

以下是風財訊整理的“2022年萬科業務交流會實錄”：

1、尊重嘗試、敬畏市場

近幾年我說過很多的話，有變化，但我們的基本邏輯是沒變的，始終是那8個字——尊重常識、敬畏市場。

我們認為市場好的時候不貪婪，不好的時候不恐懼。我也相信能力最重要，而且安全比增長更重要、能力比規模更重要。所以我們一直圍繞這8個字在做。

2、全國跑一線、找“微光”

上半年我去了全國很多城市看項目，我到底是去看什么？我是去找“微光”的，是去看項目的服務運營具體做得怎么樣。

為什么這么說？市場不管好還是不好，“手藝不能丟”，這就是企業的光。只要我們種地、打糧食的能力是有的，就可以度過難關。好產品、好服務總能給我們機會。

做不了好老板，做一個優秀的打工人總是可以的吧。

所以我去杭州亞運村、去福州煙臺山等等項目去看，項目“手藝”到底怎么樣。

我也發現在一些地方，我們做得很好。比如嘉興，我們做的很多項目和周邊都明顯“與眾不同”，比如未來社區，除了杭州要求的配置外，我們還做了很多嘗試。

3、常做常有、常做常新

生火取暖最關鍵的問題是“常做常有、常做常新”，這也是行業的基本判斷。

做什么？做產品和服務。比如古著剛出來的時候，有人問“二手還能賣錢”，其實找到了他的價值也有市場。這就是一件事情常做常新。

另外我相信，新的發展階段有不同的參與者和主角，這些主角可能都需要具備這個階段需要的能力。

比如開發業務，單一的開放能力是不夠的。比如萬科福州煙臺山這樣的項目，需要萬科的開發、印力商業等各部分的通力合作。