在近期房企紛紛精簡組織、壓縮管理層級之際，與之緊密關聯(lián)的物業(yè)行業(yè)也悄然拉開組織變革的序幕。

界面新聞獲悉，近日招商積余宣布對華東地區(qū)組織架構實施調整，具體包括：將原江蘇公司拆分為南京公司與蘇南公司，上海公司則拆分為新上海公司及杭州公司，并同步撤銷專業(yè)公司余味餐飲。

“招商積余這次的組織調整，實質上是一場以‘瘦身提效’為目標的戰(zhàn)略行動。通過拆分原有江蘇和上海公司，公司正在將管理半徑收縮，從過去‘攤大餅’式的區(qū)域覆蓋轉向對核心城市的深耕和屬地化運營”，中物智庫高級研究員宋子謙在接受界面新聞采訪時表示。

(資料圖片)

轉向精耕細作

從招商積余的發(fā)展軌跡來看，此番調整并非突發(fā)之舉。

作為招商局旗下從事物業(yè)資產管理與服務的平臺企業(yè)，招商積余近年的戰(zhàn)略重心已明顯從規(guī)模擴張轉向質量提升，組織架構也隨之持續(xù)演進。

2019年，公司完成招商物業(yè)與中航物業(yè)的整合重組并實現(xiàn)上市，次年即啟動總部職能整合，確立“大物業(yè)+大資管”雙主線發(fā)展路徑，通過融合增效強化總部管控，努力消解“招商系”與“中航系”之間的歷史壁壘。

2024年6月，招商積余進一步優(yōu)化組織架構，形成“總部10部門+30個城市與專業(yè)公司”的架構，明確將城市公司定位為利潤中心，這也為當前的區(qū)域拆分奠定制度基礎。

伴隨著行業(yè)整體轉型，招商積余管理層清醒地認識到，依賴單一規(guī)模增長的模式已難持續(xù)，未來必須借助精細化運營提升單體項目的效益表現(xiàn)。

數(shù)據(jù)來源:WIND 界面新聞整理制圖

2025年中期財報數(shù)據(jù)顯示，期內招商積余實現(xiàn)營業(yè)收入91.07億元，同比增長16.17%。其中，物業(yè)管理業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入88.00億元，同比增長16.79%；資產管理業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入3.06億元，同比增長5.86%；歸屬于上市公司股東的凈利潤4.74億元，同比增長8.90%；歸屬于上市公司股東的扣非凈利潤為4.63億元，同比增長11.87%。

就區(qū)域而言，華東地區(qū)一直是招商積余除廣東大本營外最具戰(zhàn)略意義的市場。

上半年，華東區(qū)域在物業(yè)管理板塊貢獻收入22.76億元，占總營收的24.99%，同比增速達26.42%，位居各區(qū)域第二位。

具體來看，江蘇與上海區(qū)域分別實現(xiàn)收入7.23億元和6.66億元，位列公司內部區(qū)域排名第三、四位。截至6月底，江蘇區(qū)域在管面積3200.35萬平方米，上海區(qū)域在管面積2321.72萬平方米。

物管板塊區(qū)域營收情況界面新聞摘錄于中報原文

這一系列數(shù)據(jù)凸顯出華東區(qū)域在招商積余整體業(yè)務布局中的關鍵地位。

“從行業(yè)規(guī)律來看，TOP30物業(yè)企業(yè)的單區(qū)域合理管理面積在500萬—1000萬方之間”，宋子謙表示，“招商積余正是結合自身項目分布，重新劃分管理單元，避免‘區(qū)域太大、管得不細’的問題。”

通過此次拆分，招商積余在華東地區(qū)形成了南京、蘇南、上海、杭州四大支點，覆蓋了長三角城市群的核心城市，這種布局有利于公司更好地把握長三角一體化發(fā)展帶來的機遇，實現(xiàn)區(qū)域市場的深度挖掘。

而與拆分動作形成鮮明對比的是，招商積余同時撤銷了專業(yè)公司余味餐飲，反映出公司對盈利能力的聚焦與業(yè)務篩選的堅決態(tài)度。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，余味餐飲成立于2024年，位于廣東深圳，是一家以從事餐飲業(yè)為主的企業(yè)，注冊資本800萬元，主要為招商系內部提供員工餐及食堂管理服務，運營僅一年半便告終止。

物企變革的獨特性

值得關注的是，近期以招商蛇口、金地集團為代表的多家頭部房企都進行了一輪組織架構調整，不約而同選擇架構“瘦身”。與之相比，物業(yè)企業(yè)的調整看似類似，實質卻存在顯著區(qū)別。

例如中國金茂，在今年3月宣布將“總部—區(qū)域—城市”三級管控架構，調整為“總部—地區(qū)”二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，裁撤重組近20個城市公司為14個城市公司與6個事業(yè)部/片區(qū)。

招商蛇口也在6月宣布，取消原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，轉為總部直接管理城市公司，形成“集團—城市”二級管控體系。

物業(yè)企業(yè)也有許多類似動作。如世茂服務在今年初再次合并精簡區(qū)域公司，將原來的6個大區(qū)壓縮為東南、江浙滬區(qū)域、北部區(qū)域、中西部4個區(qū)域；再如此前綠城服務將原來的47家城市公司大幅精簡至12家區(qū)域公司。

然而究其根本，物企的組織架構調整與房企有著本質區(qū)別。

“房企的組織調整是‘地產周期的被動反應’，物企的組織調整則是"規(guī)模管理的主動選擇”，這種差異主要體現(xiàn)在三個方面：

首先是層級精簡度差異。頭部物企普遍堅持"能3不4"原則，即能三層就不設四層，因為物業(yè)管理不同于地產開發(fā)，項目與業(yè)委會的關系可能隨時被替換，組織過重反而降低了靈活性。相比之下，房企由于項目開發(fā)周期長、資金投入大，需要更多的管理層級來控制風險。

其次是區(qū)域劃分邏輯不同。物企的區(qū)域劃分不是越細越好，而是結合屬地化接近、戰(zhàn)略布局導向、制衡和平衡、高效和適配四個原則。而房企的區(qū)域劃分更多是基于市場容量和開發(fā)規(guī)模考慮。

再者還有業(yè)態(tài)適配需求的差異。隨著非住宅業(yè)態(tài)（商寫、產業(yè)園、醫(yī)院、學校等）日益受到重視，物企需建立專業(yè)團隊實現(xiàn)業(yè)態(tài)聚焦，而房企業(yè)務則仍以住宅開發(fā)為主，結構相對單一。

“可以說，物企的組織調整確實也延續(xù)了瘦身提效"的趨勢，但更強調匹配管理半徑、強化項目端執(zhí)行”。宋子謙總結道，“一句話概括，房企是減負過冬，物企則是修身練功”。

守盤與精細化并重

從2025年半年報來看，物業(yè)行業(yè)仍面臨較大的發(fā)展壓力。盡管相比地產開發(fā)，物業(yè)行業(yè)具備更強的抗周期能力，但仍難以完全擺脫房地產行業(yè)持續(xù)調整帶來的間接影響。

中物智庫數(shù)據(jù)顯示，截至2025上半年，連續(xù)披露歷年數(shù)據(jù)的50家上市物企在管面積總值達到77.12億平方米，同比增長僅3.45%，自2024年后再次滑落至10%以下。

同期，40家披露合約面積的上市物企合約面積總值為61.80億平方米，同比微增0.29%，增速較上一年減少3.59個百分點。且其合約在管比進一步降至1.32倍，行業(yè)儲備轉化能力持續(xù)減弱。

與此同時，行業(yè)分化格局也在進一步加劇，集中度不斷提升。

2025上半年，63家上市物企的營業(yè)收入總額為1488.14億元，同比增長4.31%，增速進一步放緩。其中，以碧桂園服務、萬物云、綠城服務等9家代表性頭部物企的營收超50億元，合計達968.35億元，占總體的65.07%，行業(yè)營收分化顯著。

頭部企業(yè)憑借品牌與規(guī)模優(yōu)勢維持穩(wěn)定增長，中小物企則面臨更大經營壓力，市場份額持續(xù)向龍頭集中，這一趨勢預計未來幾年仍將延續(xù)。

宋子謙在采訪中強調：行業(yè)未來趨勢可概括為兩個關鍵詞：守盤、精細化。過去十年，物企依靠規(guī)模擴張崛起；未來十年，則需憑借組織能力取勝。

物業(yè)不是一錘子買賣，合同關系可能因服務不滿意而被替代。能否守住盤子，決定了規(guī)模是否穩(wěn)固，這就要求企業(yè)把組織末梢做活，把項目作為最小作戰(zhàn)單元。

對于物業(yè)企業(yè)來說，項目獲取和退出是高風險環(huán)節(jié)，運營則是中低風險。未來比拼的不是誰項目多，而是誰能把運營做得更細，服務做到業(yè)主滿意、成本做到合理、體系做到高效。

從行業(yè)發(fā)展走向看，物企正從規(guī)模競爭轉向質量與效率的競爭。這一轉型要求企業(yè)重新思考組織架構設計，從擴張型組織轉向精益化運營組織，招商積余此次調整正是這一趨勢的具體體現(xiàn)。